こんにちは、経営コンサルタントの入野です。

本日は企業価値算定について解説します。

【事業計画書での位置づけ】

1. エグゼクティブサマリー
2. 事業立ち上げの経緯
3. マネジメントチーム
4. 会社概要
5. 経営理念・事業理念
6. 商品・サービスの概要
7. 儲けの仕組み
8. 市場および競合の分析
9. マーケティングと販売戦略
10. オペレーション計画
11. 人事戦略
12. 立ち上げ戦術
13. 成長戦略
14. 出口戦略
15. 財務計画　★★★
16. リスク管理
17. プロジェクト管理

よくある間違いは
「100百万円投資してください。1年後に105百万円になります」というような事業計画です。

100百万円投資して1年後に105百万円になるというのは
金利でいうと5%の儲けを生み出すプロジェクトです。

何がマズイかというと
最低限儲けないといけないハードル≒WACCさえも越えていないことです。

資金コスト(WACC)
＝ Weighted Average Cost of Capital (加重平均資金コスト)
＝ エクイティとデットを合わせて企業全体として何％で資金調達しているか
＝ 株主や銀行からカネ出してもらってるので会社として何%以上稼いで返さないとダメか
＝ ハードルレート

資金調達力の高い上場企業でない限り、
ほとんどの企業の資金コスト（WACC)は5%を越えています。

ベンチャーの場合は15％～25％が相場です。

WACCさえも越えないような事業計画は、実は、
「企業価値を下げてしまうプロジェクトだけど、投資してください」と
提案してしまっているようなものです。

また、事業計画はほぼ必ず下振れするので、
5%を狙ったプロジェクトも、下振れして
下手するとマイナスになることが多いのが実際です。

下振れしても最低ハードルを越えるようにするには
本来は66%ぐらいの高いIRRを狙うべきなのです。

IRRの相場勘がないと、最低ハードルさえ越えていない提案をしてしまいがちですが、
主な数字は丸暗記しておくと実務上は便利です。

DCF、EBITDAマルチプル、PERマルチプルなど
企業価値評価の手法はいろいろありますが、
どの手法も完璧ではありません。

しかし、実務上はDCF(Discounted Cash Flow）が最も近しい手法であるので、
DCFは計算せざるを得ないが実情です。

DCFでの企業価値算定の基本は
企業価値 (Firm Value）≒
n年間のFree Cash Flowの現在価値 + n年以降のTerminal Valueの現在価値

DCFの1番目の注意点は
Discount Rateが少しでも変わると企業価値が大きく変わることですが、
2番目の注意点は
FCF(Free Cash Flow)を予想をした事業計画期間n年よりも
n年以降のTerminal Value(永続価値）の方が
企業価値に占める割合が圧倒的に高いことです。

典型的には、計画期間n年＝5年の5カ年事業計画で
1年目～5年目のFCFは企業価値の20%以下しかなく、
企業価値の80%以上をTerminal Valueが占めるのです。

よくある間違いは
事業計画期間5年間のFCFはものすごく細かく正確に一生懸命に計算するが
5年目以降のTerminal Valueはあまり一生懸命に計算しないというケースです。

本当は
事業計画期間n年間のFCFよりも
n年目以降のTerminal Valueのほうがはるかに重要です。

Terminal Valueを決めるのは、事実上、
事業計画最終年n年時点のFree Cash Flow。

理由は、マルチプル法や永久成長率法の計算式を見れば
結局はn年以降のFCFがTerminal Valueを決めていることが分かります。

[マルチプル法]
Terminal Value = n年時点のFCF × マルチプル倍率

[永久成長法]
Terminal Value
= (n年時点のFCF)(1+g)/(1+r) + (n年時点のFCF)(1+g)²/(1+r)² + ・・・
= (n年時点のFCF) × (1+g)/(r-g)

               r = Discount Rate(割引率)
               g = growth rate(永久成長率）

マルチプル法や永久成長率法のいずれを適用するにしても
n年以降のFCFをいかに正確に予測するかによって
企業価値の大半は決まります。

(注）
n年時点のFCFの代わりに、
n年時点のFCFを微調整した数字（Terminal Adjusted Free Cash Flow)を使うこともありますが
所詮は、n年時点のFCFが元になっているので同じです。

逆説的ですが、
事業計画で一生懸命計算した5年間のFCFはあまり重要ではなく、
事業計画を立てていない5年後以降のFCFが重要なのです。

短期的なn年間のキャッシュフローを計算するよりも、
中長期的にn年後にどんなキャッシュフローとなる事業かを見抜くことに
結局は意味があるのです。

DCF、EBITDAマルチプル、PERであろうと、
企業価値評価の手法にはどれも完璧な正解はありませんが、
資金調達の交渉現場ではスピードが求められます。

Excelでじっくり計算した企業価値が交渉の土台になるべきですが、
「企業価値はPre-moneyで●●億でどうでしょうか」
「いやいや、そりゃ高いでしょ。ハハハ」
というような口頭での空中戦が交渉の土台になってしまうケースも実際には多いです。

そこで、上級者は企業価値のザックリとしたモノサシ≒相場勘と計算方法をもっています。

例えば、「企業価値＝直近の年度のFCFの10倍」というモノサシを使うこともあります。

あまりに単純なモノサシですが、
理論的根拠がないわけではありません。

Terminal Value = (n年時点のFCF)(1+g)/(1+r) + (n年時点のFCF)(1+g)²/(1+r)² + ・・・
= (n年時点のFCF) × (1+g)/(r-g)
の式で理論的には説明できます。

この式に３つの前提を置くと、10倍という数字になります。

前提1: n=0年　≒将来ではなく現在。足元の数字だけで評価するという前提。

前提2: g=0%　≒ほとんど成長しないという保守的な前提。

前提3: r=10%　≒WACC=10%。ベンチャーには少し低すぎるが大企業では相場並みの前提。

Terminal Value
= (n年時点のFCF)(1+g)/(1+r) + (n年時点のFCF)(1+g)²/(1+r)² + ・・・
= (n年時点のFCF) × (1+g)/(r-g)

↓

0年時点のTerminal Valueという前提をおくと
Terminal Value = 現在の企業価値　　と同じ意味になります。

↓

現在の企業価値 = (n年時点のFCF)(1+g)/(1+r) + (n年時点のFCF)(1+g)²/(1+r)² + ・・・
= (0年時点のFCF) × (1+0%)/(10%-0%)
= (0年時点のFCF) × 10倍

Firm Value = 直近の年度のFCF × 10倍 は非常に単純なので、
スピードの求められる交渉現場でも使えるモノサシです。

その他にもザックリとしたモノサシはいろいろあります。

Firm Value = EBITDA × 6～8倍

Equity Value = 当期利益 × 15倍

あまりに単純なモノサシは
その理論的根拠や現実の相場を意識しながら微修正しなければいけませんが
実務では便利な目安として使えます。

先週、レアアースの国際会議の開催をお手伝いしました。

レアメタル業界では日本初の大規模な国際会議で
海外の鉱山会社のトップや、東大教授、ノーベル賞候補者にご登壇いただき
8万円の参加費にもかかわらず、200人以上の業界人にご参加をいただき
大盛況でした。

ただ、ひとつ残念だったのはパブリシティ。

NNKや新聞各紙の大手メディアから多くの取材をいただき、
WBS(ワールドビジネスサテライト)はキャスターまでご来場されていましたが
思ったほどTVでは報道されませんでした。

理由は・・・海老蔵騒動。

経済番組のWBSでも当日は海老蔵さんの記者会見が優先。

過去にも、
「ジャニーズ赤西くん、留学!？」というニュースに負けて
涙を呑んだこともありました。

くらだらないニュースを流しまくるのは、
正直、勘弁してほしいというのが本音です。

でも、ニュースバリューってそういうもんだ
とあらためて反省しました。

華やかな世界のセレブのスキャンダルは
視聴者の下世話な興味をそそるし、
画になる時間も長く、コメントも盛り上がるのは仕方のないことです。

お堅い国際会議の中にも、もっと画になるシーンがあったはずなので、
マスコミの方々が撮りやすいようにもう少し気を付けてあげればよかったかなと思います。

経済的にどれだけ意味のあっても、
画になる映像を提供しない限りは、
多くの人が見ることを究極の目的としているニュースバリューにはならないのです。

本日は以上です。

反論・疑問・ご相談は大歓迎です！
直通iphone 090-6497-4240
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エグゼクティブサマリー プレゼンテーション	上級者の書くエグゼクティブサマリーとは？ モノリンガルでも英語でプレゼンする方法 良い事業計画書の4つの条件とは？ ビジネスプランコンテストとM1グランプリの共通点
マネジメントチーム 経営理念	マネジメントチームの作り方：　　ぶっちゃけ、名前借り 経営判断：　　「正しい決断」と「早い決断」　どちらを選ぶか？ 事業選択：　　「スキ軸」or「デキル軸」 経営理念：　　「一寸の虫にも」 コーポレートベンチャー：　　「１勝9敗はどれだけスゴイか」
市場分析 競合分析 ビジネスモデル 営業マーケティング	ビジネスモデル：　　「ドラッカーを信じない」 競合分析：　　「強敵と書いて強敵（トモ）と読む」 市場分析：　　マクロ市場分析ってベンチャーには意味がない？ 法人営業：　　ノミがゾウに営業する方法 ビジネスモデル例　ASP：　　「ザブトンのセル生産方式」 ビジネスモデル例　宇宙ビジネス 商品サービスの概要：　　商材より先に見つけるべきものとは？
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立ち上げ戦略	スタートアップフェーズ：　　スケーラビリティスイッチとは？ 行政書士・司法書士に頼らず会社設立する方法
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• 国認定「スーパークリエーター」間のビジネスプランコンテストで2位


• シリコンバレーのビジネスプランコンテストで4位


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• 日本最大のクラウドビジネスアワードの審査員


• 年間300人以上の経営者に会い、100本以上の事業計画をレビュー


• 東京大学法学部を休学し
  University of British Columbia （カナダ）へ転入・卒業


• 世界第2位のソフトウェア会社OracleでITコンサルタント、
  外資系コンサルティング会社Headstrongにて経営コンサルタントを経て
  Linzy Consulting株式会社 を設立


• IT業界から宇宙ビジネスまで
  数社のベンチャー企業、大手企業の取締役・顧問をつとめる


• 「事業計画」をテーマに
  日本実業出版、日経BPなどに記事を寄稿中


• 講演実績：　政府系金融機関、証券会社、コンソーシアムなど


• その他、千に三つの世界での失敗経験は数知れず。。。


• 記事一覧⇒「リアルな事業計画書の書き方」

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こんにちは、経営コンサルタントの入野です。

本日は宇宙旅行ビジネスについて解説します。

宇宙旅行には大きく2種類があります。

ひとつはオービタル（軌道飛行）と呼ばれる形態。

上空400kmの軌道に乗り、
NASAやロシアの宇宙飛行士と一緒に
国際宇宙ステーションに1週間ほど滞在する旅行です。

費用は20億円。
JTBからも申し込み可能で、
すでに6人の民間人が経験済みで、リピーターもでています。

もう一つの宇宙旅行のタイプは、サブオービタル（弾道飛行）。

飛行機型の宇宙船で
高度100kmへ急上昇し、
5分間の無重力体験をして帰還するという旅行です。

90分間のジェットコースターのような弾丸ツアーですが、
高度100km以上が宇宙空間という定義なので、
「宇宙に行ったことあるよ」と言えるし、
頭上には真っ暗な黒い宇宙空間と
丸みを帯びた青い地球を眺めることもできます。

費用は2000万円。

バージンギャラクティック社などがすでに売り出し、
就航はまだ2010年後半の予定ですが、
申込者はすでに600人います。

宇宙旅行って、
NASAやJAXAの宇宙飛行士でなければ行けない時代は終わり、
民間事業としてすでに始まっちゃっているのです。

民間による宇宙開発がブレイクするキッカケになったのが、
アンサリ・エックスプライズという賞金レースでした。

高度100キロメートル以上に到達するサブオービタル飛行を
2週間で2回成功した最初のチームに
賞金10億円を与えるという賞金レースです。

リンドバーグの大西洋横断も賞金レースでしたが、
その宇宙版といったところです。

海中深くに宇宙船を沈めて、浮力の勢いで空に飛ばす（笑）
など、
様々なアイディアと技術を持ったチームが20社以上世界中から参戦しました。

当初は、誰も賞をとれないだろうと予想されていましたが、
５０人足らずのベンチャー企業 スケールドコンポジット社が
マイクロソフト創業者ポールアレンから30億円の資金を受け、
2004年10月に初の民間宇宙飛行を成功させてしまったのです。

どうやったかというと、母船と子船の2段方式。

地上からは運送用航空機のような母船で飛び上がり、
上空15kmで子船を切り離して空中発射し、
上空100kmまでジェットエンジンでマッハ３以上で急上昇し、
降下する時には、フェザーという尾翼を65度に立てることによって
大気圏再突入時の摩擦熱の発生を防ぐ
という画期的なものでした。

伝説的な航空機デザイナー バート・ルータンに指揮されたプロジェクトは
・　エッジのきいたアイディア
・　ホントに実行してしまう技術力とリスク管理能力のバランス
・　低予算でも創意工夫するプロジェクト管理能力
・　命をかけて歴史を創ろうとする情熱
など
いろいろな意味ですざまじいものでした。
（ディスカバリーチャネルのドキュメンタリーが残っています）

受賞の直後、
リチャード・ブランソンのバージンギャラクティック社が
スケールドコンポジット社から技術ライセンスを受けて、
宇宙旅行を発売し現在に至ります。

リチャード・ブランソンは
2005年あたりに推定100億円をバージンギャラクティック社に投資しましたが、
2009年7月にアブダビ投資庁から280億円のファイナルラウンドを受け、
その時点でポストマネーで900億円の時価総額がついていますので、
金額もさることながら、IRR上も悪くない数字だと思います。

ポール・アレンも、
10億円の賞金レースに30億円を投資したのは
「大人の遊び」と思われていましたが、
30億円はすでに回収できたのではないかというのが
業界の噂です。

ペイパルの創業者イーロン・ムスクも
スペースエックス社という宇宙ビジネス会社に多額の投資と情熱を注ぎ、
ロケット打ち上げ技術で世界トップを走り、
各国政府からの受注を獲得してキャッシュフローがプラスの成長企業に育て上げています。

宇宙ビジネスは
地上のビジネスを制した覇者たちが繰り広げる天上の闘いとなっているのです。

ビジネスモデルとして、個人的に注目しているのは、
エックスプライズ財団のお金の集め方です。

イノベーションを起こそうという仕組みは
VCや産業革新機構（官製ファンド）、技術開発への補助金・助成金
などいろいろあります。

ファンドや補助金・助成金は、極端にいえば、
失敗者にも貴重な資金を無駄に使ってしまう仕組みです。

ベンチャーの成功確率はIPO基準でセンミツ（1000分の3）であることは
統計的にも証明されています。

どんなに優秀なファンドでも
投資の成功率はIPO基準でも45％ほど。
半分以上は無駄な案件に無駄な金が使われているということです。

賞金レースという仕組みが面白いのは
成功者にしか賞金を与えないので、無駄に使われるお金は0％であることです。

無駄なお金を使わなくていい分、
賞金10億円という挑戦者が出やすい金額に
ニンジンを大きくしてあげることができるのもメリットです。

ファンドや補助金・助成金の方式で
アンサリ・エックスプライズと同様のイノベーションを生もうとしていたら、
10億円という金額では済まなかったはずです。

エックスプライズ財団が使ったもう一つの面白い仕組みはリバース保険。

アンサリ・エックスプライズは
アンサリさんという女性大富豪から資金を提供されましたが、
アンサリさんからの資金だけでは10億円に届きませんでした。

でも、
エックスプライズ財団の会長トム・ディアマンテスはあきらめませんでした。

保険会社と交渉して、「リバース保険」を組成したのです。

エックスプライズ財団は保険料の掛け金を払い、
まさかの時（ ≒ 受賞者が出た時）には保険会社が保険金を支払う
というスキームの保険です。

普通の保険は
「まさかの時」 ≒ 望ましくないが起こった時ですが、
エックスプライズの保険は
「まさかの時」 ≒ 望ましいことが起こった時。

保険会社は航空宇宙の専門家に依頼して
本当に宇宙旅行を実現する民間企業が出現する確率を計算してもらいましたが、
当時は誰も成功を信じていないので非常に低い成功確率が計算され、
非常に少額の掛け金しかエックスプライズ財団は払わずに済んだのです。

ベンチャーの資金調達は
成功すると信じている人からお金を出してもらうのが普通ですが、
リバース保険の仕組みは
成功すると信じていない人からお金を出してもらうという逆転の発想です。

でも、
失敗を願った保険会社が大損をしてザマーミロと言われる仕組みかというと、
アンサリ・エックスプライズでは相当なパブリシティの効果があったので、
それをうまく使えば、保険会社もまんざらでもない結果になります。

ただし、
There’s no bad publicity という割り切りと
悪役を演じ切るしたたかさが保険会社側になければいけませんが。。。

本日は、耳寄りな情報のお知らせ（営業）です。(^^ゞ

入野はPDエアロスペース社という
日本で唯一のサブオービタル宇宙船の開発企業を支援しています。

TBS番組「夢の扉」でご存じの方も多いと思いますが、
ビジネスプランコンテストで日本2位、
シリコンバレーのビジネスプランコンテストで4位になった企業です。

「2014年のクリスマスまでにサブオービタル宇宙旅行を実現させる」
という果てなき夢を貫き通す姿勢を評価いただき、
旅行会社HISの澤田会長から資金や業務サポートを受けております。

宇宙空間へのサブオービタル旅行はまだですが、
PDエアロスペース社の企画協力、HIS主催で
3月末に宇宙関連ツアーが催行されることになりました。

NASAジェット推進研究所、グリフィス天文台などの見学や、
１日自由行動でロス観光も楽しめる構成になっています。

親子でも参加できるツアーになっております。

申込等は、HISの窓口で受け付けています。

【宇宙関連施設を巡るロスツアー5日間】

航空宇宙産業で活躍する人を「宇宙人」と愛情込めて勝手に呼んでいます。

昨年、入野はNASAのエイムズ研究所での宇宙関連のカンファレンスと
ビジネスプランプレゼンに行ってきました。

500人ぐらいのPh.Dを持った超優秀な人たちが
「火星に移住する最初の人類のコロニーはどんな男女比がいいか？」（笑）
など、ぶっとんだトピックを真顔でディスカッションしているような、
異様なカンファレンスでした。

でも、個別に宇宙人と話してみて感じたのは
びっくりするほど、考え方が地に足がついた人たちなのです。

少年のような目で遠大な夢を語るのですが、
根っこは超優秀な科学者なので、
ロジカルな上、技術的な制約もしっかりと意識しているのです。

起業家を中心に、いろいろな業界の色々な人間に会っているはずですが、
「構想力と実現力のバランスって何？」と問い直すような
なんだか頭がグラグラするような体験でした。

個人的に、「宇宙関連施設を巡るロスツアー5日間」をおススメなのは、
現地で活躍している日本人研究者五月女さんと交流できる点です。

日本のお堅い重工系企業で航空宇宙エンジニアとして活躍し
アメリカの大学でPh.Dを取得し、
アメリカの航空宇宙ベンチャーと広い人脈を持ち、
最先端の技術や各会社の動向を実際にアメリカ中を飛び回って見ている、
数少ない日本人宇宙人です。

いつもお世話になっていますが、
今回の宇宙関連ツアーの企画で骨を折っていただき、
ツアー3日目には宇宙関連施設のガイドや夕食懇談会までやっていただきます。

地上のビジネスをしていれば、絶対に会えないような刺激的な人です。

申し込み締切は2/5(金)までだそうなので、
・　宇宙に興味のある方
・　米国の大学へ進学を希望している方
・　国内/国外の航空宇宙系の企業へ就職を考えている方
・　頭をグラグラさせたい方
は貴重な機会なのでお急ぎを。

私も参加したいと思っています。

【宇宙関連施設を巡るロスツアー5日間】

興味のありそうな人にも転送していただいて結構です。

本日は以上です。

反論・疑問・ご相談は大歓迎です！
直通iphone 090-6497-4240
irino@linzylinzy.com
入野 宛てへご一報ください。

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こんにちは、経営コンサルタントの入野です。

先日、大企業の集まるASP・SaaSのコンソーシアムから依頼され、
事業計画の講演をしてきました。

本日はASPのビジネスモデルについて解説します。

【事業計画書での位置づけ】

1. エグゼクティブサマリー
2. 事業立ち上げの経緯
3. マネジメントチーム
4. 会社概要
5. 経営理念・事業理念
6. 商品・サービスの概要
7. ビジネスモデル（儲けの仕組み） ★★
8. 市場および競合の分析
9. マーケティングと販売戦略
10. オペレーション計画
11. 人事戦略
12. 立ち上げ戦術
13. 成長戦略
14. 出口戦略
15. 財務計画: 売上予測、コスト計画、資金繰り予測、資本政策
16. リスク管理
17. プロジェクト管理

ASPとはApplication Service Providerの略で、
会計、給与計算、在庫管理、動画配信、デジタルサイネージ、文書管理など
様々な分野で普及しつつあるITのビジネスモデルです。

ASPビジネスを立ち上げるからと言って、
本当にASP事業の１本だけしか考えていない事業計画をよく見かけますが、
あまりよくありません。

ASPのビジネスモデルは、いわゆる、「ザブトンモデル」。

ザブトンを積み上げるように売上高も積み上がるので、
一度売上を獲得すれば時間が経っても売上が落ちにくいところが
このビジネスモデルの良いところです。

しかし反面、立ち上げ初期のフェーズではキャッシュフローで苦労します。

ASPの立ち上げフェーズでは、
システム投資に大きなキャッシュが必要ですが、
まだ売上の積み上げが足りず、
キャッシュフローがマイナスの状態がしばらく続きます。

売上高が単月キャッシュフローがプラスになるラインを越えるまでは
資金繰りに非常に苦労するのがASPビジネスのパターンです。

しかし、資金調達をしようとしても、
ASPビジネスは銀行からは資金調達しにくいビジネスモデルです。

なぜなら、銀行の視点から見ると、ASPモデルとは
貸付をしたばかりの立ち上げ時期には倒産リスクがあるにもかかわらず、
単月黒字を獲得した後は資金ニーズがほとんどなくなるビジネスなので、
長期的には取引ボリュームの拡大を期待できず、
取引先としてオイシい企業ではないのです。

では、
デットファイナンスよりもエクイティファイナンスで資金調達すればいいかというと、
そう簡単な話でもありません。

どのようなサービスであっても、典型的には
ASP企業を単月キャッシュフロープラスを達成するまで支える続けるほどの資金量は
ファーストラウンド＋セカンドラウンドで約1.5億円が最低ライン。

創業メンバーの自己資金やエンジェル投資だけでまかなえる金額を越えています。

では、VC投資はどうかというと、
最近の日本のVCは約1.5億円でさえ1社単独で支えきれない財務状態です。
VCからの投資を受けられたとしても、
複数VCのシンジケーションで交渉もめんどくさい話になります。

で、結局、
多くのASP企業が実際にはどうするべきかというと、
ASP以外の日銭を稼げる事業からの売上でまかなうのです。

ASP以外の個別の案件で
日銭を稼いでキャッシュを生み出すことが重要です。

どのような個別案件を受注するべきかについては
できるだけ本業のASP事業と近い事業で、
顧客や技術・ノウハウが同じ事業であることが理想ですが、
贅沢を言いすぎるのは禁物です。

具体的には
・　システム受託開発
・　パッケージソフト販売・導入
・　コンテンツ制作：クリエイティブ系
・　単純事務請け負い
などの「アルバイト事業」であっても、ガムシャラに日銭を稼ぐべきです。

なぜなら、ASPサービスはシステムインフラが完成しても、
顧客や市場にそのサービスが実際に浸透するには思いのほか時間がかかるから。

革新的なASPサービスであればあるほど、市場浸透に時間がかかるので、
Last man standing方式の長期戦になる覚悟で、
日銭を稼げるアルバイト事業を持ちつつ、
Burn Rateを少しでも下げておくことが立ち上げフェーズでは大切です。

ASPの事業計画書でよくある間違いは
「当社のASPサービスはすばらしいので、販売パートナーに拡販してもらい・・・」や
「当社は得意の技術開発に集中し、販売パートナーにOEM形式で提供し・・・」
など。

しかし、実際には、パートナーに販売を頼りすぎる考え方はASPではうまくいきません。

理由はいくつかありますが、一つ目の理由は、
ASPサービスの金額の低さ。

APSサービスは高くても月額50万円。
平均的には月額5万円や、もっと低い会計ASPなどは年間5万円。

パートナーにとっては、
サービスの金額が低すぎて
販売手数料を中抜きしても儲かることにはなりにくいので、
いくらサービスがすばらしくても、
販売パートナーは積極的に売ってくれないのです。

パートナーに販売を頼りすぎるとうまくいかない2つ目の理由は
ASPの販売や導入時に求められるスキルの高さ。

ASPは、服に例えるならば、
標準体型にあわせたサイズMの既製服をすべてのお客に着てもらう商売です。

ひとりひとりの客の体型にあわせてオーダーメードで作りこむシステムではありません。

客が「この服は私の体には合わない」という場合でも、
「それは、あなたがデブだから」と指摘する勇気と
服に合わせてダイエットをさせる実務的なスキルが必要です。

自社でシステムを作っていない販売パートナーは
「この服は私の体には合わない」と客に言われると、
「そうですね。服が悪いですよね」と引き下がってしまいがちです。

客をデブだと言い切ってダイエットを実行させるのは
高度な業務ノウハウとシステムに対する自負が必要なので、
直販ベンダーでないと難しいのが実情です。

そもそも、
販売パートナーに拡販してもらうつもりのASPベンダーに多いのは
テクノロジー系人員に偏りすぎているケースが多く、
システムさえ作りさえすれば、あとは机に座って腕組みしていれば儲かると
勘違いしているケースが多いです。

ASPになるような定型化された業務をシステム化するのは
特に難しいことではなく、
システム作ってから直販でバリバリ売ることが
大変で大切なのです。

自ら直販でバリバリと売り歩く発想と覚悟を強く持たなければいけないのです。

ASPはインフラ型事業なので、
大規模なシステムを大人数のシステム開発チームが作っているイメージを抱きがちですが、
実際に成功しているASP企業を見ると、びっくりするほど少人数の開発体制です。

システム開発チームが5人以上になるのは多すぎるぐらいで、
ほとんどが事実上はチーフプログラマーが1人でプログラミングしている場合があります。

大人数で分業してプログラミングを書く体制よりも
1人でASPサービスを作り上げる「ひとりセル生産体制」のほうが理想的です。

理由の一つは
RubyやPHP系の各種フレームワークの発展のおかげで、
1人でプログラミングしても高い生産性を発揮できる道具がそろったこと。

多人数の開発体制では、実際に一番時間を費やしているのは
要件定義/設計/コーディング/テストの工程間やチーム間での伝言ゲームに
時間がかかっているだけです。

ひとりセル体制では
業務要件も理解している優秀なプログラマーが
サッサと直接コーディングしプロトタイプで要件を確認しながら進めるので、
開発スピードが速く、要件充足の精度も高いのです。

一人体制が良い理由のもうひとつはプログラム変更管理のスピードと柔軟性。

開発チームが大人数の場合、
プログラマーの間でプログラム変更の影響をすり合わせしなければならないですが、
一人セル生産の場合は、一人のプログラマーの頭の中で整合性を保てるため
スピードが圧倒的に早いのです。

ASPビジネスでは、システム機能が完成したと思っても、
現状のシステム機能では十分に対応できない顧客は常に継続的に発生するので、
プログラムの変更管理を10分で完了できることと
「10分でできる」と顧客に対して言える柔軟性が大切なのです。

ASPサービスの立ち上げのために、
外部のシステム開発会社やSIerを使おうとする事業計画を時々見ますが、
論外です。

外部の人員と追加機能の見積などの事務手続きをやっている暇はないし、
どのような契約形態になろうが、外部の人員である限りは
業務要件の理解や操作性に関する高いレベルのこだわりやスピードを求めるのは無理があります。

ひとりセル体制の重責を担うためには
経営陣の一員、少なくとも、プロパー社員として活躍してもらうことが必須です。

いかに優秀な一人を見つけ、まかせられるかということがカギとなります。

本日は以上です。

反論・疑問・ご相談は大歓迎です！
直通iphone 090-6497-4240
irino@linzylinzy.com
入野 宛てへご一報ください。

エグゼクティブサマリー プレゼンテーション	上級者の書くエグゼクティブサマリーとは？ モノリンガルでも英語でプレゼンする方法 良い事業計画書の4つの条件とは？ ビジネスプランコンテストとM1グランプリの共通点
マネジメントチーム 経営理念	マネジメントチームの作り方：　　ぶっちゃけ、名前借り 経営判断：　　「正しい決断」と「早い決断」　どちらを選ぶか？ 事業選択：　　「スキ軸」or「デキル軸」 経営理念：　　「一寸の虫にも」 コーポレートベンチャー：　　「１勝9敗はどれだけスゴイか」
市場分析 競合分析 ビジネスモデル 営業マーケティング	ビジネスモデル：　　「ドラッカーを信じない」 競合分析：　　「強敵と書いて強敵（トモ）と読む」 市場分析：　　マクロ市場分析ってベンチャーには意味がない？ 法人営業：　　ノミがゾウに営業する方法 ビジネスモデル例　ASP：　　「ザブトンのセル生産方式」 ビジネスモデル例　宇宙ビジネス 商品サービスの概要：　　商材より先に見つけるべきものとは？
人事戦略 成長戦略	人事戦略：　　チーターにもっと速く泳げと言ってしまう 成長戦略：　　オレじゃないほうがウマくいく
資金調達 資本政策	資金調達：　　VCが金を出す条件とは？ 資本政策：　　ワクワク資本政策 J-SOXはミニマム対応を IPO： Tokyo AIMの可能性 企業価値算定： 企業価値を下げてしまう最低ハードルとは？
立ち上げ戦略	スタートアップフェーズ：　　スケーラビリティスイッチとは？ 行政書士・司法書士に頼らず会社設立する方法
プロジェクト管理	課題管理：　　「ガーベージコレクターとは？」 スケジュール作成：　　「そのWBS、本当にFinish to Startですか？」 タスク管理：　　「優秀な部下のサボり方」
事業計画書テンプレート 作成プロセス	事業計画書テンプレート：「プロ仕様の事業計画書」（パワーポイント） 事業計画書テンプレート：「プロ仕様の事業計画書」（ワード） 中期経営計画書テンプレート：「中期ってどれくらい？」（パワーポイント） 事業計画プロセス：The shittest idea you've ever had

 
 
 

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• 日本最大のビジネスプランコンテストで1位2位のワンツーフィニッシュ


• 国認定「スーパークリエーター」間のビジネスプランコンテストで2位


• シリコンバレーのビジネスプランコンテストで4位


• MIT Enterprise Forum Business Plan Contestで2位（2年連続）


• Google検索「事業計画書」No.1


• 日本最大のクラウドビジネスアワードの審査員


• 年間300人以上の経営者に会い、100本以上の事業計画をレビュー


• 東京大学法学部を休学し
  University of British Columbia （カナダ）へ転入・卒業


• 世界第2位のソフトウェア会社OracleでITコンサルタント、
  外資系コンサルティング会社Headstrongにて経営コンサルタントを経て
  Linzy Consulting株式会社 を設立


• IT業界から宇宙ビジネスまで
  数社のベンチャー企業、大手企業の取締役・顧問をつとめる


• 「事業計画」をテーマに
  日本実業出版、日経BPなどに記事を寄稿中


• 講演実績：　政府系金融機関、証券会社、コンソーシアムなど


• その他、千に三つの世界での失敗経験は数知れず。。。


• 記事一覧⇒「リアルな事業計画書の書き方」

事業計画書のパワーポイント

数社のベンチャーキャピタルと事業計画書のテンプレートを情報交換しましたが、結局は非常にシンプルなフォーマットをクライアントさんの資金調達の際や自社の事業計画作成の際には使っています。

ご登録の上、事業計画書のパワーポイントをダウンロードしてください。

こんにちは、経営コンサルタントの入野です。

年末、ビジネスプランコンテスト用のセミナーを開催し、お笑いのM１グランプリを見ました。

2009年はビジネスプランコンテストで出場者を支援したり、審査員になることが多かったのですが、

ビジネスプランコンテストとM1グランプリはやっぱり、似てる。。。
と改めて思いました。

本日は
M1グランプリと比較しながら、
ビジネスプランコンテストについて解説します。

確かに、漫才やビジネスプランを評価するのは非常に難しいです。

M1グランプリでも、審査員によって点数は一見バラバラです。
同じ出場者に対しても、
島田紳助は88点
松本人志は85点
神沼恵美子は94点
オール巨人は85点
と評価することもあります。

しかし、
点数はバラバラでも
誰が1位、2位、3位、4位、5位かという順位については
不思議とほぼすべての審査員の意見が一致しています。

ビジネスプランコンテストでも同様です。

ファイナリストが10名いても、
上位1位から下位10位までの順位はだいたい分かります。

理由は

• 審査員は圧倒的に多くの事例を見ているから。
• 審査員自身もプレーヤーになった経験があるから
• トップクラスとそれ以下の差は圧倒的に大きいのが現実だから

たまにアホな審査員もいるかもしれませんし、
質疑応答の質が悪いビジネスプランコンテストは確かにありますが、

なんだかんだ言っても
順位については正確に分かるものなのです。

でも、コンテストに敗退して「審査員が悪い」と怒っているプレーヤーの大部分は
自分の力不足を他人のせいにしているだけであって、
自分の現在のレベルさえも理解していないだけだと考えた方がいいでしょう。

100本見れば、5位と55位の違いぐらいは正確に分かります。

2008年のM1グランプリは
Non Styleが1位、オードリーが2位でした。

でも、売れたのはオードリー。

M1で評価されることとテレビで売れるということは少し違います。

同様に、
ビジネスプランコンテストで評価されたからといって
リアルビジネスで会社が大きく成長するとはかぎりません。

ビジネスプランコンテストで1位をとるような案件に
ベンチャーキャピタルが投資するかというと、
必ずしもそうではありません。

VCにすでに投資してもらっているような案件が
ビジネスプランコンテストの予選で敗退したケースもあります。

多くのビジネスプランコンテストでは、
「儲かるかどうか」よりも「社会性があるかどうか」が評価ポイントとして
重視される場合もあるので。

特に、日本のビジネスプランコンテストは
投資家向けのお披露目会というよりは
お祭りとしてのエンターテイメント色が強い傾向があります。

上位入賞しても、
「儲かるかどうか」が大前提のマネーの世界で
成功するとは必ずしもないのが実情です。

M1の賞金は1000万円。

貧乏な芸人さんには1000万円は大きな金額かもしれませんが、
２人で分けると500万円。

ボロアパートからマンションに引っ越して、
芸能人としてオシャレに金をかけざるをえなくなれば、
1年で使ってしまう金額です。

賞金の金額よりも、むしろ、
M1優勝というブランド効果で仕事の数やギャラの単価が上がることのほうが
効果としては大きいのです。

ビジネスプランコンテストでも同様です。

日本最大のビジネスプランコンテストでも、賞金は100万円。

多くのコンテストは50万円や30万円だけ。

賞金の金額はリアルビジネスではほとんど意味がありません。
10人ほどの会社でも半月もすれば、使い切ってしまう金額です。

賞金より重要なのは、
業務提携や資本提携のキッカケをつくること。

ビジネスプランコンテスト決勝の舞台に上がることによって
小さな会社でも業務提携や資本提携のスタートラインに立ちやすくなります。

なので、
ビジネスプランのプレゼンテーションでは
賞をとることを目的するよりも
具体的な業務提携や資本提携を目的としたほうがいいのです。

本日は以上です。

エグゼクティブサマリー プレゼンテーション	上級者の書くエグゼクティブサマリーとは？ モノリンガルでも英語でプレゼンする方法 良い事業計画書の4つの条件とは？ ビジネスプランコンテストとM1グランプリの共通点
マネジメントチーム 経営理念	マネジメントチームの作り方：　　ぶっちゃけ、名前借り 経営判断：　　「正しい決断」と「早い決断」　どちらを選ぶか？ 事業選択：　　「スキ軸」or「デキル軸」 経営理念：　　「一寸の虫にも」 コーポレートベンチャー：　　「１勝9敗はどれだけスゴイか」
市場分析 競合分析 ビジネスモデル 営業マーケティング	ビジネスモデル：　　「ドラッカーを信じない」 競合分析：　　「強敵と書いて強敵（トモ）と読む」 市場分析：　　マクロ市場分析ってベンチャーには意味がない？ 法人営業：　　ノミがゾウに営業する方法 ビジネスモデル例　ASP：　　「ザブトンのセル生産方式」 ビジネスモデル例　宇宙ビジネス 商品サービスの概要：　　商材より先に見つけるべきものとは？
人事戦略 成長戦略	人事戦略：　　チーターにもっと速く泳げと言ってしまう 成長戦略：　　オレじゃないほうがウマくいく
資金調達 資本政策	資金調達：　　VCが金を出す条件とは？ 資本政策：　　ワクワク資本政策 J-SOXはミニマム対応を IPO： Tokyo AIMの可能性 企業価値算定： 企業価値を下げてしまう最低ハードルとは？
立ち上げ戦略	スタートアップフェーズ：　　スケーラビリティスイッチとは？ 行政書士・司法書士に頼らず会社設立する方法
プロジェクト管理	課題管理：　　「ガーベージコレクターとは？」 スケジュール作成：　　「そのWBS、本当にFinish to Startですか？」 タスク管理：　　「優秀な部下のサボり方」
事業計画書テンプレート 作成プロセス	事業計画書テンプレート：「プロ仕様の事業計画書」（パワーポイント） 事業計画書テンプレート：「プロ仕様の事業計画書」（ワード） 中期経営計画書テンプレート：「中期ってどれくらい？」（パワーポイント） 事業計画プロセス：The shittest idea you've ever had

 
 
 

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• 東京大学法学部を休学し
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• 世界第2位のソフトウェア会社OracleでITコンサルタント、
  外資系コンサルティング会社Headstrongにて経営コンサルタントを経て
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• IT業界から宇宙ビジネスまで
  数社のベンチャー企業、大手企業の取締役・顧問をつとめる


• 「事業計画」をテーマに
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• その他、千に三つの世界での失敗経験は数知れず。。。


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事業計画書のパワーポイント

数社のベンチャーキャピタルと事業計画書のテンプレートを情報交換しましたが、結局は非常にシンプルなフォーマットをクライアントさんの資金調達の際や自社の事業計画作成の際には使っています。

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こんにちは、経営コンサルタントの入野です。

エグゼクティブサマリーの書き方のポイントをまとめ、
最後にサンプルをダウンロード提供させていただきます。

エグゼクティブサマリーとは、エライ人用にビジネスプランの要点をまとめた事業計画書のセクションです。

エグゼクティブサマリーの事業計画書での位置づけ

1. エグゼクティブサマリー
2. 事業立ち上げの経緯
3. マネジメントチーム
4. 会社概要
5. 経営理念・事業理念
6. 商品・サービスの概要
7. 儲けの仕組み
8. 市場および競合の分析
9. マーケティングと販売戦略
10. オペレーション計画
11. 人事戦略
12. 立ち上げ戦術
13. 成長戦略
14. 出口戦略
15. 財務計画: 売上予測、コスト計画、資金繰り予測、資本政策
16. リスク管理
17. プロジェクト管理

エグゼクティブサマリーは事業計画書のうちでも圧倒的に一番重要なセクションです。

多くのベンチャーキャピタリストはエグゼクティブサマリーだけ読んで、
あとの詳細セクションは読みません。

理想はA4で1ページ以内。長くても3ページ以内。
言いたいことが山ほどあるのは当たり前ですが、本質だけをズバリと捉え、それを簡潔に表現する能力が問われているのです。
 
 

• エグゼクティブサマリーだけ読んでもこの事業の全体が分かること
• 事業計画の目次にある要素がカバーされていること
  　ただし、すべての目次でなくても可

• 「いつナンボ返してくれるの？」
• 「IRRはどれくらい？」
• 「他の投資商品と比べて、どれくらい儲かるんや？」

への率直な答えがないケース。

• 儲けの仕組
• 経営者（陣）としての資質

の2点は特に重要です。
 
 

例えば、

• Web2.0
• 金融2.0
• SOA

• 試作品のデモもない
• 実際に買った客の声を集めていない

• 3ヶ月のマイルストーンが設定されていない
• 直近1週間のタスクがすぐに答えられない

• 「達成したこと」と「まだ予定しているだけのこと」を混同/ゴマかす。
• 「あ、それはやろうと思っているんですが」という言い訳が多い

イキナリ「投資してください」よりは「説明のためにお会いしたい」がベターです。
 
 
 

クチコミを発生させるためには、キーワードは２つ以下がベスト。
アカの他人の事業にはあなたほど興味がないので、3つも覚えてくれません。
 
 

読み手がサマリーだけでなく詳細のページもめくりたくなるように、「あえて？何で？」と思わせる部分をわざと入れる上級者もいます。
でも、あくまで少しだけです。
 
 

事業内容をプレゼンする機会として最も多いのが名刺交換。
良い経営者は8時間語り続けることもできますが、名刺交換の時の20秒バージョンが簡潔で洗練されています。
 
 

事業計画の読み手が興味を持つのは「結局、どんな人がやってるの？」ということ。
事業への思い入れや人柄を表現するために、エピソードを物語にして強く印象づける経営者もいます。
 
 

事業計画が計画通りにいくことは滅多にありません。その現実を経営者自身が分かっているかどうかが重要です。また、計画が下振れしても当初の目標に近い結果を出せるリカバリー力が問われます。
 
 

新規事業で評価されるのは土地勘（≒業界人脈、ノウハウ）をもっているかどうか。
投資家がその事業を自分でやらずにわざわざあなたに託すのは、あなただけしか持っていない土地勘があるから。
投資家には理解できないレベルの業界の深い土地勘を示すエピソードをエグゼクティブサマリーに少しだけ含める上級者もいます。
 
 

人を巻き込む魅力が経営者にあるかどうかも重要ですし、
投資家自身もその事業に関わることによってワクワクしたいのです。

本日は以上です。

反論・疑問・ご相談は大歓迎です！
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マネジメントチーム 経営理念	マネジメントチームの作り方：　　ぶっちゃけ、名前借り 経営判断：　　「正しい決断」と「早い決断」　どちらを選ぶか？ 事業選択：　　「スキ軸」or「デキル軸」 経営理念：　　「一寸の虫にも」 コーポレートベンチャー：　　「１勝9敗はどれだけスゴイか」
市場分析 競合分析 ビジネスモデル 営業マーケティング	ビジネスモデル：　　「ドラッカーを信じない」 競合分析：　　「強敵と書いて強敵（トモ）と読む」 市場分析：　　マクロ市場分析ってベンチャーには意味がない？ 法人営業：　　ノミがゾウに営業する方法 ビジネスモデル例　ASP：　　「ザブトンのセル生産方式」 ビジネスモデル例　宇宙ビジネス 商品サービスの概要：　　商材より先に見つけるべきものとは？
人事戦略 成長戦略	人事戦略：　　チーターにもっと速く泳げと言ってしまう 成長戦略：　　オレじゃないほうがウマくいく
資金調達 資本政策	資金調達：　　VCが金を出す条件とは？ 資本政策：　　ワクワク資本政策 J-SOXはミニマム対応を IPO： Tokyo AIMの可能性 企業価値算定： 企業価値を下げてしまう最低ハードルとは？
立ち上げ戦略	スタートアップフェーズ：　　スケーラビリティスイッチとは？ 行政書士・司法書士に頼らず会社設立する方法
プロジェクト管理	課題管理：　　「ガーベージコレクターとは？」 スケジュール作成：　　「そのWBS、本当にFinish to Startですか？」 タスク管理：　　「優秀な部下のサボり方」
事業計画書テンプレート 作成プロセス	事業計画書テンプレート：「プロ仕様の事業計画書」（パワーポイント） 事業計画書テンプレート：「プロ仕様の事業計画書」（ワード） 中期経営計画書テンプレート：「中期ってどれくらい？」（パワーポイント） 事業計画プロセス：The shittest idea you've ever had

 
 
 

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• 国認定「スーパークリエーター」間のビジネスプランコンテストで2位


• シリコンバレーのビジネスプランコンテストで4位


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• 年間300人以上の経営者に会い、100本以上の事業計画をレビュー


• 東京大学法学部を休学し
  University of British Columbia （カナダ）へ転入・卒業


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  外資系コンサルティング会社Headstrongにて経営コンサルタントを経て
  Linzy Consulting株式会社 を設立


• IT業界から宇宙ビジネスまで
  数社のベンチャー企業、大手企業の取締役・顧問をつとめる


• 「事業計画」をテーマに
  日本実業出版、日経BPなどに記事を寄稿中


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• その他、千に三つの世界での失敗経験は数知れず。。。


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エグゼクティブサマリーのサンプルのダウンロード

入野が使っているエグゼクティブサマリーのサンプルをご希望の方は、
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作成プロセスの解説もしています。

こんにちは、経営コンサルタントの入野です。（プロフィールはこちら）

VC投資だけでなく、制度融資や助成金も含めて、
資金調達の考え方についての要点をまとめておきます。
 
 
 

事業計画書における資金調達の位置づけ

資金調達については「15.財務計画」のサブセクションで記述します。

1. エグゼクティブサマリー
2. 事業立ち上げの経緯
3. マネジメントチーム
4. 会社概要
5. 経営理念・事業理念
6. 商品・サービスの概要
7. 儲けの仕組み
8. 市場および競合の分析
9. マーケティングと販売戦略
10. オペレーション計画
11. 人事戦略
12. 立ち上げ戦術
13. 成長戦略
14. 出口戦略
15. 財務計画:
    - 売上予測
    - コスト計画
    - 資金繰り予測
    - 資本政策
16. リスク管理
17. プロジェクト管理

どれぐらいの確率で資金調達できるのかという観点で、資金調達ソースの優先順位をつけていない企業がたまにありますが、あまりよくありません。

資金調達タスクでは、申請書や事業計画書の作成などに時間や工数、コストがかかる上、特に金融機関からの資金調達では「相手にされないレベル」というのが存在するからです。

ベンチャーの資金調達の方法はいろいろありますが、
一般的に確率が高い順に挙げるとすると、

1. ハローワークの受給資格者創業支援助成金
2. 親戚･知人からの出資
3. 厚労省の中小企業基盤人材確保助成金
4. 国民金融公庫の新創業融資 or 新企業育成貸付
5. エンジェルからの出資･借入:種類株、少人数私募債なども
6. 中小企業基盤機構の事業化助成金
7. 経産省の新連携助成金
8. ベンチャーキャピタル(VC)からの出資
9. 信用金庫、地銀からの借入
10. 都銀からの借入

可能性の低い資金調達先にいくらアプローチしても時間と工数、コストを浪費するだけなので、優先順位をつけましょう。

資金調達を考える際にまず最初に考えるべきは、
「このままの収入･支出が続くといつキャッシュがゼロになるか」。

ベンチャーは起業後すぐキャッシュインが十分に発生するとは限らず、
資本金を食いつぶす期間があるのケースが多いのですが、
「いつキャッシュがゼロになりますか？」と聞いても
即答できる経営者は意外と少ないのです。

Burn Rate（≒いつ現預金がゼロになるか？）を使い、
「燃え尽きるタイムリミット」を把握します。

月次Burn Rate　=　現預金残高 ÷ 月あたりのマイナスキャッシュフロー
を計算しておくことが重要です。

予想PL･BSをExcelで計算して計算結果だけを貼り付けている事業計画書をよく見ますが、あまりよくありません。

金融のプロ中のプロであろうと、正直なところ、計算結果だけを見てもよく理解できないからです。

Excelの計算結果だけを貼り付けている場合、読み手が勝手に数字を解釈してしまい、多くの場合はポジティブな解釈よりもどちらかというとネガティブな解釈しかされません。

以下を明記してあげましょう。

• 数字の前提となっている事業のマイルストーン達成度
• 数字の根拠となっている仮説
• 計算結果だけでなく計算ロジック
• 計算結果の解釈

「8000万円お願いします」と頼んでいるのに、
「8000万円の内訳は？」と聞かれてもハッキリと答えられないケース。

以下の項目はを明確に答えられるようにしましょう。

• 資金使途ごとの内訳金額
• 最大の費用項目：
  結局、何に最もコストがかかる案件なのか
• カットできる項目：
  全額は投融資できない場合、投資抑制･経費カットするとすればどの部分か
• のりしろ：
  コスト見積の超過リスクや心の余裕を考慮して余分に調達しておきたい金額はいくらか？
  余裕を持って資金調達をするのは健全なことなので、聞かれれば正直に胸を張って答えられるように。

「8000万円の内訳は？」と聞かれたら、答えはこんな感じです。

『4000万は設備投資。
2000万は運転資金。
2000万は予測不能な部分の安全バッファーです。
設備投資で今回大きいのは店舗取得･内装工事に3000万。
運転資金で大きいのは売掛金で2ケ月分1800万を想定しています。』

創業や中小企業支援のための助成金は数多くあります

• 厚労省の中小企業基盤人材確保助成金
• 中小企業基盤機構の事業化助成金
• 東京都中小企業振興公社の新製品新技術開発助成事業
• 経済産業省の新連携

しかし、助成金の問題は：

• キャッシュは先出し:
  設備投資や経費発生の時点では会社がキャッシュ支出を一時的に負担して先出ししなければならない。
• とにかく時間がかかる：
  助成金が入金されるのは申請から最低でも3-4ヶ月。
  6ヶ月以上の助成金も。
• 手間もかかる：
  書類作成や面談出席に工数がかかり、
  キャッシュインフローにつながりやすい営業タスクや技術開発タスクなどの本来やるべきタスクに手が回らないリスクがあります。

  補助金申請タスクを担当する者が営業タスクや技術開発タスクを担当していなくて、本業に支障が出ないのが理想ですが、多くのベンチャーの場合、トップ営業マンの社長しか補助金申請タスクを担当できないのが現実でしょう。

したがって、助成金は1-3ヶ月などの短期の資金繰りには向かないのです。

資金切れ寸前の土壇場で、VCやエンジェルからのエクイティ投資を探る企業がありますが、あまり得策ではありません。

VCは運転資金が不足しているような企業はそもそも相手しないので、時間をムダにします。
エンジェルから救済してもらったとしても、株式の発行価格や持株比率などで不利な条件を呑まされることも多い。

本来、エクイティファイナンスは中長期的な業務提携や会社の経営権の文脈で考えるべきであって、1-2ヶ月レベルの一時的な資金繰りとは分けて考えるべきです。

さもないと、一時的なピンチのために会社の中長期的な将来に禍根を残します。

世の中の金利がどれくらいの利率なのかについて感覚が弱く、
過度に借金を怖がってビジネスチャンスを逃してしまったり、
過剰な借金やエクイティ投資を受けてしまう経営者がいます。

貸出利率やエクイティ投資の利率を各種の金融商品と大雑把に比較すると：

• 各種の金融商品と比べると、
  国民金融公庫の貸出利率がいかにおトクか
• 住宅ローンとビジネスローンを比べると、
  中小企業よりサラリーマンのほうが信用力が高い
• VCファンドの利率の高さを考えると、
  VCのベンチャーに期待するハードルがいかに高いか
• 節税効果（≒支払利息を損金処理できる）を考慮すると、
  エクイティ投資を受けるより借金したほうが企業全体の資本コスト（≒WACC)は安いこともある

などの金利感覚は持っておく必要があります。

例えば、日系のベンチャーキャピタルが投資する最低条件は３つ：

1. 売上の伸びがこのペースで伸びるとIPOレベルに届くと投資委員会で合理的に説明できること
   例えば、
   「最近6四半期の売上高のグラフを直線で伸ばすとIPOレベルに売上高がとどく」というようなロジック。
   直線（≒売上高の伸び率が一定）であることが大切です。
   曲線（≒売上高の伸び率が伸び続けている）はロジックに無理があるのでNG
2. 計画している事業規模がIPOレベルを超えていること
   実際には各市場の上場基準を満たし、経常2億でも上場する企業はあります。
   しかし、計画段階では経常5億以上（≒証券会社が引受を承諾したくなるレベル）を目標に。しかも、計画は下振れするので、実際にはそれ以上の高いハードルを計画しておかねば投資委員会のテーブルにも載らないかもしれません。
3. ファンドの期限以内でIPOを目指していること
   ファンドの運用期限は通常は5年。延長しても7年。
   計画は遅れるので2年サバを読んで3～5年でIPOをすると言い切るべきです。

これらの他に、VCの行動原理として重要な事項は

• VCの既存投資先企業とのシナジーが高い企業は
  投資ポートフォリオに入れやすい
• 誰に紹介された案件かが投資判断に少なからず影響する
• 株価算定に絶対的な正解はない

などを経験のある経営者はよく理解していて、

• VCの既存投資先の企業をよく調査しておく
• 業界に詳しいVCの担当者がコンタクトしてくるように
  プレスリリースを工夫する
• VCとのコネクションのあるコンサルタントなどに紹介を依頼する
• たとえ経営者本人に金融知識がなくても、
  Valuationの交渉の時に全くひるまない

入出金サイトのバランスが悪くて黒字倒産する企業は確かにありますが、資金繰だけに失敗して倒産する企業は実際には少ないのが現実です。ビジネスモデル≒儲けの仕組さえしっかりしていれば、なんだかんだ不思議と資金調達には成功します。

キャッシュ切れで倒産するベンチャー企業の多くは「資金繰りの失敗」ではなく、

• 回収する仕組が弱い
• 良質な顧客層を集客する仕組が弱い
• 小さくプロトタイプを産むのが下手

などの「儲かる仕組の構築に失敗」した企業です。

ベンチャーを経営していると「来月末の資金繰りがヤバイ！」という状況は一度や二度は必ず経験します。しかし、そんな時でも経験のある経営者は資金繰りに奔走してムダな時間を使うよりも、儲けの仕組の構築に奔走します。

本日は以上です。

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マネジメントチーム 経営理念	マネジメントチームの作り方：　　ぶっちゃけ、名前借り 経営判断：　　「正しい決断」と「早い決断」　どちらを選ぶか？ 事業選択：　　「スキ軸」or「デキル軸」 経営理念：　　「一寸の虫にも」 コーポレートベンチャー：　　「１勝9敗はどれだけスゴイか」
市場分析 競合分析 ビジネスモデル 営業マーケティング	ビジネスモデル：　　「ドラッカーを信じない」 競合分析：　　「強敵と書いて強敵（トモ）と読む」 市場分析：　　マクロ市場分析ってベンチャーには意味がない？ 法人営業：　　ノミがゾウに営業する方法 ビジネスモデル例　ASP：　　「ザブトンのセル生産方式」 ビジネスモデル例　宇宙ビジネス 商品サービスの概要：　　商材より先に見つけるべきものとは？
人事戦略 成長戦略	人事戦略：　　チーターにもっと速く泳げと言ってしまう 成長戦略：　　オレじゃないほうがウマくいく
資金調達 資本政策	資金調達：　　VCが金を出す条件とは？ 資本政策：　　ワクワク資本政策 J-SOXはミニマム対応を IPO： Tokyo AIMの可能性 企業価値算定： 企業価値を下げてしまう最低ハードルとは？
立ち上げ戦略	スタートアップフェーズ：　　スケーラビリティスイッチとは？ 行政書士・司法書士に頼らず会社設立する方法
プロジェクト管理	課題管理：　　「ガーベージコレクターとは？」 スケジュール作成：　　「そのWBS、本当にFinish to Startですか？」 タスク管理：　　「優秀な部下のサボり方」
事業計画書テンプレート 作成プロセス	事業計画書テンプレート：「プロ仕様の事業計画書」（パワーポイント） 事業計画書テンプレート：「プロ仕様の事業計画書」（ワード） 中期経営計画書テンプレート：「中期ってどれくらい？」（パワーポイント） 事業計画プロセス：The shittest idea you've ever had

 
 
 

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• 日本最大のビジネスプランコンテストで1位2位のワンツーフィニッシュ


• 国認定「スーパークリエーター」間のビジネスプランコンテストで2位


• シリコンバレーのビジネスプランコンテストで4位


• MIT Enterprise Forum Business Plan Contestで2位（2年連続）


• Google検索「事業計画書」No.1


• 日本最大のクラウドビジネスアワードの審査員


• 年間300人以上の経営者に会い、100本以上の事業計画をレビュー


• 東京大学法学部を休学し
  University of British Columbia （カナダ）へ転入・卒業


• 世界第2位のソフトウェア会社OracleでITコンサルタント、
  外資系コンサルティング会社Headstrongにて経営コンサルタントを経て
  Linzy Consulting株式会社 を設立


• IT業界から宇宙ビジネスまで
  数社のベンチャー企業、大手企業の取締役・顧問をつとめる


• 「事業計画」をテーマに
  日本実業出版、日経BPなどに記事を寄稿中


• 講演実績：　政府系金融機関、証券会社、コンソーシアムなど


• その他、千に三つの世界での失敗経験は数知れず。。。


• 記事一覧⇒「リアルな事業計画書の書き方」

事業計画書のパワーポイント

数社のベンチャーキャピタルと事業計画書のテンプレートを情報交換しましたが、結局は非常にシンプルなフォーマットをクライアントさんの資金調達の際や自社の事業計画作成の際には使っています。

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こんにちは、経営コンサルタントの入野です。

年間100本以上の事業計画のレビューや、ビジネスプランコンテストの審査員などをしています。

資金調達のためのプレゼンテーションの考え方についての要点を解説します。

資金調達プレゼンテーションの内容

プレゼンする内容は事業計画書の目次と同じです。

1. エグゼクティブサマリー
2. 事業立ち上げの経緯
3. マネジメントチーム
4. 会社概要
5. 経営理念・事業理念
6. 商品・サービスの概要
7. 儲けの仕組み
8. 市場および競合の分析
9. マーケティングと販売戦略
10. オペレーション計画
11. 人事戦略
12. 立ち上げ戦術
13. 成長戦略
14. 出口戦略
15. 財務計画: 売上予測、コスト計画、資金繰り予測、資本政策
16. リスク管理
17. プロジェクト管理

プレゼンで緊張しないための特効薬は慣れるのが一番ですが、
緊張する理由を自覚していないので、緊張に押しつぶされそうになる人がいます。

• タイプ1: ウソやゴマカシがあるから緊張する

  事業計画や実績にウソやゴマカシがある場合は、
  誰でも緊張します。

  ベンチャー企業には少々の弱点やマイナス情報があるのは普通なので、どんなに悪い情報でも隠さず偽らないようにしましょう。

  道義的にも正しいことを貫いてはじめて事業の意味があるし、
  銀行やベンチャーキャピタルもその道のプロなので、
  どうせデューディリジェンスのフェーズでバレます。

• タイプ2: 過度にカッコつけたいと思うから緊張する

  何十人も経営者のプレゼンを拝見しましたが、
  中身と見た目が大きく乖離しているという方は見たことがありません。

  「中身が全くないのにプレゼンだけはピカイチ」という方も
  「中身は素晴らしいのにプレゼンだけが全然ダメ」という極端な方も実際にはいないのです。

  「少しだけ。ほんの少しだけ実体よりもカッコよくプレゼンできたらいいなぁ」ぐらいの期待値でいるべきなのです。

• タイプ3: 「緊張したらどうしよう」と思うから緊張する

  意外と多いのがこの悪循環ロジックタイプ。

  確かに緊張したから本領発揮できずにプレゼンが失敗する可能性はありますが、実際には、緊張したから大失敗した！という例は個人的にはあまり見たことがありません。

  マウスに手を伸ばしたと思ったらお茶をコボしてしまったという程度です。

  また、緊張はある程度するべきです。

  経営者の資質の評価項目として、「目下の者に対する接し方」や「自分に対する接し方」を挙げているキャピタリストも多く、
  緊張するということは相手に対するリスペクトを持っている証拠でもあるので、特に若手のキャピタリストには緊張を好感する人もいます。

  緊張したフリをするぐらいでもいいと思います。

「入野さんがプレゼンやってくれませんか？」とたまに頼まれたりしますが、
すべてお断りしています。

コンサルがプレゼンをすると、ウマいかもしれないけどウソくさいのです。

事業に最終責任を持つ経営者自身がプレゼンしないと迫力がありません。

投資家から見れば、カネを預ける対象はあくまで経営者本人。
コンサルタントではないのです。

プレゼンの相手が5人もいるのに経営者一人で乗り込んで
1対5でプレゼンしようとするのはあまりよくありません。

理由の一つは、フィジカルパワーバランスです。

単純に人数や体の大きさが交渉の優劣を決定するというものです。

法律のプロの弁護士でも「ヤクザの事務所に一人で行かないように」と言われるように、どんなに優秀で事業計画のロジックが素晴らしくとも、1対多の状況は交渉する場としてはとても不利なのです。

もう一つの理由は、経営者の資質は一人だけではアピールしにくいからです。

経営者が自らを褒めるのはウソくさく、
第3者の口で褒めてもらった方が信憑性があります。

投資委員会の5人を相手に1人で乗り込んで、相手を圧倒して帰ってくる経営者もたまにいますが、そのようなオーラの強い方はごくわずかな限られた人です。

資金調達プレゼンにはフォロー担当者が必要なのです。

プレゼンの中級者でも沈黙を無理に埋めようとする方がいます。

「経営者としての落ち着きや成熟さ」は重要な評価項目ですが、
相手が考えている間の沈黙を埋めようとして余計なことをしゃべってしまい、評価を落としてしまう方もいます。

試しに、3秒黙ってみてください。

試しに、話の途中でペットボトルのふたを開けて水を飲んでみてください。

話し手本人としては3秒は永遠のように感じますが、
聞き手にとってはそんなに気にならないのです。

資金調達プレゼンは通常は10社以上に対して行うので、
経営者にとっては同じプレゼンを複数の人に何回も何回もすることになります。

なので、同じプレゼンに話し手本人が飽きてきて
重要な内容を省略したり、強調するのを怠ってしまうケースがたまにあります。

【言いたいこと】　⇒　【説明や例】　⇒　【言いたいことを再び】
というように、重要なポイントはひつこく繰り返すことがプレゼンでは重要です。

一人一人が重要な投資家なので、
同じプレゼンでも重要なポイントは丁寧に繰り返してプレゼンしましょう。

プレゼンは自分の言いたいことを言う一方的なコミュニケーションではなく、あくまで交渉の第一歩です。

• 相手の目線を追っていない
• 相手がメモをとったページやタイミングを覚えていない
• 相手が質問したげな表情をしたタイミングを見逃す

などのケースが散見されます。

プレゼンターがプレゼンをすることに手一杯で、相手を注意深く観察できない場合は、フォロー担当者が相手をよく観察するべきです。

資金調達プレゼンにもいくつかの目的があります。

• 担当者の顔合わせ、会社や商品、ビジネスモデルについて知ってもらうだけ
• 担当者に社内の投資委員会を説得するために行動してもらう
• 事業計画のブラッシュアップのために、投資家から知恵を引き出す

先方の担当者が若手ならば、「上司の執行役員へレポートを書きやすくしてあげることが目的」と瞬時に察知して
プレゼン内容を変えてしまう上級者もいます。

ある上級者は「ビジネスプランの資本政策セクションについて金融専門家の意見を吸い上げるあげることが目的」と瞬時に察知して、
プレゼンをフリーディスカッションの場へと変えてしまいました。

• このプレゼンが終わった瞬間にどういう状態になっていたいか
• このプレゼンが終わった後の次のアクションは何か

を明確に考えることがポイントです。

資金調達プレゼンは不思議と最初の印象でほとんどの勝負がつきます。

2回、3回とミーティングを重ねても、不思議と第一印象のいい相手からしか資金は調達できません。

第1回目のミーティングは取り返しがつかない厳しい世界ですが、
上級者にとってはチャンスなのです。

• 自然で適切なジョーク
• 舞台に駆け上がることで、生き生きとした高揚感を出す
• 相手と共感できるネタをすぐに見つける
• 部屋の照明を工夫する

などの自分のスタイルや相手のスタイルに合った場の空気の作り方を上級者はよく知っています。

本日は以上です。

反論・疑問・ご相談は大歓迎です！
直通iphone 090-6497-4240
irino@linzylinzy.com
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事業計画書のパワーポイント

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こんにちは、経営コンサルタントの入野です。

年間100本以上の事業計画のレビューや、ビジネスプランコンテストの審査員などをしています。

新規事業の立ち上げにおけるマネジメントチームについて解説します。

事業計画書におけるマネジメントチームの位置づけ

1. エグゼクティブサマリー
2. 事業立ち上げの経緯
3. マネジメントチーム
4. 会社概要
5. 経営理念・事業理念
6. 商品・サービスの概要
7. 儲けの仕組み
8. 市場および競合の分析
9. マーケティングと販売戦略
10. オペレーション計画
11. 人事戦略
12. 立ち上げ戦術
13. 成長戦略
14. 出口戦略
15. 財務計画: 売上予測、コスト計画、資金繰り予測、資本政策
16. リスク管理
17. プロジェクト管理

事業計画書の「マネジメントチーム」のセクション。

いかに強いマネジメントチームを作り、投資家にアピールできるかが重要なセクションです。

ベンチャーキャピタルは、事業計画自体よりも経営者の資質を重点的に審査しています。
特に、アーリーステージのベンチャー企業は、計画自体の信憑性は検証しにくいので、人を見るしかないのです。

マネジメントチームの作り方について要点をまとめておきます。

個人事業は別として、IPOを目指すほどの事業の場合、どんなスーパーマンでも経営の仕事のすべてを一人でこなすことはできません。ひとりで経営できると想定してしまうと、逆に経営者としての資質や経験を疑われます。自分より優秀な人を巻き込めるかどうかが優れた経営者の条件です。
 
 

例えば、
——————————————–
○○年○○株式会社に入社
○○年営業部長
○○年○○会社に入社
○○年取締役就任
・・・
——————————————–
など、会社名と役職を羅列しているだけの例。

略歴としては許容できるレベルですが、
事業計画書の「マネジメントチーム」のセクションでは、
役職とは関係なしに、
具体的にどんな仕事でどんなエピソード（特に苦労話）があったかを表現するべきです。

ベンチャー企業の場合は「部長ができます」よりも「具体的にどんなスキルと経験があるか」が重要です。

例えば、
——————————————–
A氏　代表取締役(CEO）
B氏　取締役(COO)
C氏　取締役
D氏　取締役
——————————————–
のような例。

よりベターなのはこんな感じです。

ポイントは

• 役職よりも役割として具体的に何をするか
• 主で責任をとる人間を明確に
• 一人が欠けても会社がまわるように
• 未採用の足りない役割をゴマかさない（すぐバレるので）

業界の土地勘（ノウハウ、人脈、ブランド）があるかないかは新規事業の成否に深く関係します。

統計的には土地勘のない新事業はかなりの高い確率で失敗します。

IT・会計などのポータブルスキルとは違い、業界の土地勘は借りることが難しかったり、時間がかかる場合が多いのです。

本当に優秀な人材はカネでは動きません。情熱などのカネ以外のもので動きます。

また、ベンチャーはよい人材が集まって初めて資金が集まります。逆ではないのです。

いくら努力して結果を出しても、出世しにくそうな経営陣の陣容はNGです。

優秀な人材が集まってこないので。

たとえば、

• 同族だけだけが取締役
• 幼なじみだけが取締役
• ○○社OBだけが取締役

「経営がやりたい」と「この事業がやりたい」とは大違い。
例えば、ポストコンサルばかりの会社は要注意。

泥臭いたたき上げタイプの人がいないケース。
失敗や挫折、貧困の連続が当たり前のベンチャー企業としてはバランスが悪いのです。

アドバイザリーボードを含めた経営陣の世代バランスが悪いケース。

「ガキはダメだ」や「ジジイはダメだ」と自らの世代にプライドを持ちすぎている場合です。

各世代どうしでで得意なことと不得意なことを補えることが重要です。

ヤング世代があまり得意でないこと：

• 取引先の裏のドアを開ける長年の人脈
• トップダウンのセールスをしかける貫目

シニア世代があまり得意でないこと：

• 1日30時間働くタフさ
• 周りの人々に応援してもらう可愛げ
• ITのハンズオン開発
• ケータイ・ネットビジネス・F1世代の動向

IPOを経験したベンチャー企業の出身者も最近では増えましたが、
たとえ、創業メンバーであっても役に立たなかった人材は必ずいます。

「前職の企業がIPOしました」と「中心的に活躍すること」は大違い。

取締役として参画するには不適切な人材も多いので注意が必要です。

社長さんに「この取締役の人はどんな人ですか？」と聞いても、適格な答えが返ってこないケース。

お互いの得意なことが分かっていない証拠とみなされます。

得意なことが分かっていないと権限委譲ができないので、会社は成長できません。

喉から手が出るほど欲しい人材がいるケース。

でも、まだ他社で活躍していたり、奥さんの了解がとれていないなど、
諸々の事情で今はベンチャーに飛び込んで経営参画できない場合も多い。

そんな場合でも、「この時期になれば経営に参画します」という念書を取り付けて、投資家に優秀な人材の獲得を文書で証明する経営者もいます。

無報酬でも他人が自然と動いてくれるぐらいの人間的魅力のある経営者が、キャッシュの不足する事業立ち上げフェーズでは重要です。
 
 

アドバイザリーボードや取締役として、有名起業家や著名人を並べるのは「成功のにおい」をさせるには非常に有効です。

しかし、忙しい彼らが具体的なタスクを何かやってくれる機会は少ないのはベンチャーキャピタルも分かっています。

その現実を経営陣自身が分かっているかどうかが大切です。

「このビッグネームが○○事業をドライブしてくれます！」とありえないことを言うよりは、「名前だけを借りてるんですよ！」と明るくぶっちゃける正直さとリアル感を持つことが大切です。

ビッグネームから名前を借りられたこと自体は評価できるのですから。

本日は以上です。

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• 国認定「スーパークリエーター」間のビジネスプランコンテストで2位


• シリコンバレーのビジネスプランコンテストで4位


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事業計画書のパワーポイント

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こんにちは、経営コンサルタントの入野です。

本日は商品・サービスの概要について解説します。

【事業計画書での位置づけ】

1. エグゼクティブサマリー
2. 事業立ち上げの経緯
3. マネジメントチーム
4. 会社概要
5. 経営理念・事業理念
6. 商品・サービスの概要　★★★
7. 儲けの仕組み
8. 市場および競合の分析
9. マーケティングと販売戦略
10. オペレーション計画
11. 人事戦略
12. 立ち上げ戦術
13. 成長戦略
14. 出口戦略
15. 財務計画
16. リスク管理
17. プロジェクト管理

Problemとは、その商品やサービスが解決する問題のことです。

よくある間違いは、商品自体については詳しく書いているけれども、
その商品が解決する問題についてはあまり考えられていない場合があります。

例えば、

• 実は、解決するべき問題がない

  先に発明してしまって、後づけで問題を探すような「用途不明の大発明」に多いケースです。

  何に使うのか分からない商品を先につくってしまうと、
  用途探しに長い時間がかかることもあります。

  自分が思いついた商品に思い入れが強いアイディアマンほど、
  周囲の人間はめんどくさがって厳しいツッコミをしてくれないこともあります。

  ありもしない問題を無意識に捏造してしまうこともあります。

  問題がないところに事業を成立させるのは非常に困難なので、
  たとえ商品やサービスをすでにつくってしまっていても、
  ゼロに立ち戻ってやり直す勇気が必要です。

• カネを払うほど深刻で緊急な問題ではない

  血がドクドク流れているような深刻な痛みが今まさに発生している問題ならば、
  ビジネスは成立しやすいです。

  しかし、たいした痛みがなく、「いつか解決できればいい」程度の問題ならば、
  ビジネスを成立させるのは非常に難しいです。

  その問題によってどれぐらいの余計なコストが発生しているのか、
  問題の深刻度を定量化しましょう。プライシングの重要なヒントになります。

  問題の緊急度も定量化しましょう。
  今なのか、１か月後なのか、３か月後なのか、セールスサイクルの長さがわかるので、
  立ち上げ時の資金繰りを考えるには重要な情報となります。

• すべての問題がこれで解決！
  

  問題のごく一部の範囲を解決するにすぎないにもかかわらず
  あたかも、その商品ですべての問題を解決するかのように勘違いするケース。

  解決できる問題の範囲が狭いのに、
  「これ一台ですべて解決！」という過剰な売り文句を伝えてしまうと、
  顧客満足度を下げてしまいます。

  また、広い範囲の問題をカバーするためには
  バンドリングやパートナーリングの必要であることを見落としてしまうこともあります。

  ワンストップサービスなどの総合化は本来はベンチャーがとれない戦略なので、
  解決できる問題の範囲について冷静な定義が必要です。

• 問題意識を啓蒙する必要がある

  「顧客の声なき声に答える」　「潜在需要を狙う」など、
  いろいろな言葉で表現されることがありますが、
  顕在化されていない問題をターゲットとしている事業計画をよく見かけます。

  自分の問題を声にさえできない顧客は、
  実はそんなに困っていないニーズの弱い客だったり、
  少なくともカネを払ってくれない客です。

  問題意識を啓蒙するのは非常に時間がかかるので、
  立ち上げ期のBurn rateが短いベンチャーには向かないビジネスです。

  「けーもー」「けーもー」と１０回連続で言っても、
  「もうけ」「もうけ」と聞こえるようにはなりません。

• 顧客の問題ではなく、実は供給側の問題

  横文字が飛び交うIT業界などにはよくあるケースですが、
  問題と呼ばれているものが本当は業者側が作り出したBuz Wordであって、
  実は、顧客の問題ではないケース。

  ミイラ取りがミイラになるように、
  供給側の人間でもBuz Wordを本気で信じてしまう人がいます。

  供給側が捏造した問題には永続的な実需はなく、
  ニーズだとは言えません。

  最終的にお金を支払う顧客が抱える問題でない場合は
  ベンチャーがわざわざ取り組むべき問題ではないと割り切りましょう。

• 問題に名前がない

  問題の名前が一言で表現できないケースです。

  商品に商品名が必要なのと同じくらい、問題には名前が必要です。

  商品名を顧客が検索エンジンで検索することはあまりなく、
  検索されるのはあくまで問題の名前だからです。

  資金の潤沢な製薬会社ならば、
  「●●シンドローム」などの病名をつくって世に広めることも可能ですが、
  資金に乏しいベンチャーにとってはすでに世に知られた名前のある問題を選ぶ必要があります。

よくある事業計画書のテンプレートには「商品・サービスの概要」というセクションはあるのですが、
「問題」というセクションはあまりありません。

事業計画書の構成として「商品・サービスの概要」のセクションの前に、
「顧客の抱える問題」というセクションをよく実務では追加します。

商品自体よりも顧客の抱える問題について深く考えるほうが重要だと思うからです。

商品が存在することよりも、問題が存在することのほうが
事業成立条件としては重要です。

問題≒ニーズだからです。

商品がなくてもニーズさえ把握していれば、
後づけで商品を開発・調達することは比較的簡単です。

逆に、問題がないのに商品を押し付けようとしても、
事業は成立しません。

「No Problem」という状態が事業計画上は一番の問題です。

「ブツ」とは、実物のことです。

よくある間違いは、なかなかブツを見せないことです。例えば、

• アイディアを盗まれると思っている

  アイディアを盗まれるのを懸念して、商品を説明する前に守秘義務契約書にサインしてくれという人がいます。

  アイディアしかないのがバレバレ。
  参入障壁が低い商品であることがバレバレ。
  顧客や土地勘のある人からリアルなフィードバックを受けていないのもバレバレ。
  同じようなアイディアは他にも必ずある事実を分かっていないのもバレバレ。
  オープンな企業文化をつくる資質がないこともバレバレ。

  商品を見るだけのために守秘義務契約書をサインするVCは実際にはありません。
  事務処理がめんどくさいし、
  リアルビジネスを知らない被害妄想的な人間に訴えられてもめんどくさいからです。

• もったいぶって後から見せたほうが効果的と思っている

  ビジネスでは結論が先です。
  iPhoneの新作発表会でないかぎり、ベンチャーの新商品に他人はそんなに期待していません。

• ブツより理念を聞いてほしいと思っている

  ブツを見せる前に熱い事業理念からダラダラと説明を始める人がよくいます。

  しかし、起業した本人と他人との間の感情的な温度差は大きいので、
  他人はそんなに熱心に聞いてくれません。

  たとえ聞く気があっても、商品や業界に関する知識の差も大きいので、
  抽象的な説明は伝わらないのが現実です。

  先にブツを見せて、後からその商品の背景となる熱い想いを説明したほうが
  伝わりやすいのです。

• ブツがないので、見せられない

  資金調達にせよ、商品の売り込みにせよ、麻薬の取引にせよ、
  ブツを見せられないということは商売相手としての資格がないということです。

  ただし、完成品の状態のブツを見せられないこともあるでしょう。

  ブツには、試作品、写真、動画のデモも含まれます。
  とにかく、見せられるものを見せましょう。

時間がなくてもブツを見せましょう。
プレゼン時間７分しかないビジネスプランコンテストでも必ずブツを見せるようにしています。

コストをかけてもブツを見せましょう。
輸送費がかかっても小型飛行機をプレゼン会場に運んだこともあります。

見せるだけでなく、触ってもらいましょう。
ビジネスプランコンテストではわざわざ審査員にブツを回覧したこともあります。

ブツで五感に訴えることは、
ただでさえ眉唾と思われがちなベンチャー事業にとっては重要です。

どのような形でもいいので、とにかく早くブツを作り、
顧客にブツけてリアルな反応を確かめることが重要です。

どんな商売にもマイナスのイメージは必ずあります。
心無い人からは「○○屋」と嘲笑されることもよくあります。

「ラーメン屋」　「Tシャツ屋」　「保険屋」　「広告屋」

「他の○○屋と同じにしてほしくない」
「○○しかできないとは思われたくない」
「○○は自分の一生をかけるに値する商売ではないかもしれない」
と、初級者は、自分の商材に妙なコンプレックスを持っていて、
「はい、いわゆる、○○屋です」と言い切れず、
自己紹介を聞いても、結局、何を売っているのかさえ分からないことが結構あります。

上級者は、一部の同業他社の残念な現状は百も承知で、
それでも「○○屋」であることに誇りを持っています。

有能な人に限って、「僕はコレしかできない」と謙遜し、
どんなに卑近な商材でも自分の商品には社会的な意義を発見します。

上級者は、「おい、そこの○○屋」と言われても、
少々カチンときても、「へい、まいど」と笑顔で振り向くことができます。

入野の義理の父は、10か国語以上をしゃべるユダヤ人の言語学者で、
日中韓辞典研究所(CJKI)という会社の社長です。

私もCJKIの取締役ですので、この場をお借りして、
プログラマ人材の募集要項をお知らせさせてください。

Computational Linguisticsという難解な分野の会社ですが、
平たく言うと、「辞書屋」です。

カナダ人、アメリカ人、中国人、日本人、イタリア人、韓国人など
多国籍のメンバー15人が働くアットホームな会社ですが、
Google、Yahoo、百度、Mirosoft、IBMなどの検索エンジンや機械翻訳エンジンを
直接のお客さんとしてきたIT×言語学の企業です。

会社の歴史を少しお話しますと、
社長のジャックは、漢字に魅了され、39年前に来日。
自分が漢字の学習に苦労した経験から
外国人が漢字を学習するために最適な辞書をつくりたいと決意しました。

しかし、問題は資金。

翻訳や講演活動で日銭を稼ぎながらも、
寄付に頼るしかありません。

企業や団体に寄付のお願いをしましたが、
見知らぬ外国人がいきなり訪問してきて、
「漢字の辞書を作るので、お金ちょーだい」と言っても、
お金を出してくれる人は当然ゼロでした。

それでも、あきらめずにいると、
最初に寄付してくれたのが、
生前の松下幸之助さんでした。

社会的意義を一番初めに理解していただき、
当時のお金で100万円を個人として寄付してくれたのです。

その他、昭和女子大の人見学長やトヨタ財団、各企業の方々から
あたたかいお金を2億円以上いただき、
１０名前後のスタッフの血と汗の努力と１６年の歳月をかけて、やっとこさ、
講談社から「Kanji Learner’s Dictionary」を発売することができました。

辞書の世界ではベストセラーの8万部が売れ、
在日外国人だけでなく、世界中の日本語学習者に大ウケし、
わざわざルーマニア語版を出版してくれたコアなファンもいました。

現在の日中韓辞典研究所は
検索エンジンや機械翻訳の時代になったので、
紙の辞書をつくっているわけではありませんが、
これが原点の会社です。

検索エンジンや機械翻訳は言語学とITの最先端であるのは確かですが、
地道な辞書づくりに異常なぐらいの情熱を注ぐ会社です。

• 自然言語処理（辞書データベース）のためのプログラミング
• iPhone/Androidアプリの作成
• Linux/Windowsのシステム運用管理

学歴/国籍/年齢不問。

必須条件は、プログラミングスキルのみです。

ただし、
ハルペンジャックや他のプログラマー、編集者と一緒に、
「世界初」や「日本初」の先例のない難しい問題を解決することが求められるので、
かなり高いプログラミングスキルと知的タフネスが必要です。

日本語の動詞活用形の変換プログラムの話をするカナダ人とユダヤ人に
日本人の私がついていけないという感じです。。。

弊社のプログラミングテストを受けていただきます。
１つ以上のプログラミング言語の高いスキルと経験があればOKですが、
Pythonができれば尚可です。

必須ではないが望ましい条件は、語学力。

メンバー間で使用する言語は英語もしくは日本語です。

自然言語処理対象の言語は、中国語、アラビア語など多岐にわたりますが、
その言語そのものをしゃべれなくても結構です。

多国籍メンバーと働きますので、海外生活経験があれば尚可。

正社員
月給：能力と経験に基づき応相談。 ※　IT業界で言うと、「中の中」程度です。あまり期待しないでください。
勤務時間:9:00-18:00　※ ハードな仕事ですが、残業はありません。みなさん18:00に帰ってます。
社会保険完備、交通費全給
完全週休2日制（土・日・祝祭日）

履歴書・業務経歴書をメールに添付し
TO: cjkicjki@cjki.org　（採用担当　相馬）
CC: irino@linzylinzy.com (入野）
へご一報ください。

本日は以上です。

反論・疑問・ご相談は大歓迎です！
直通iphone 090-6497-4240
irino@linzylinzy.com
入野 宛てへご一報ください。

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• 日本最大のビジネスプランコンテストで1位2位のワンツーフィニッシュ


• 国認定「スーパークリエーター」間のビジネスプランコンテストで2位


• シリコンバレーのビジネスプランコンテストで4位


• MIT Enterprise Forum Business Plan Contestで2位（2年連続）


• Google検索「事業計画書」No.1


• 日本最大のクラウドビジネスアワードの審査員


• 年間300人以上の経営者に会い、100本以上の事業計画をレビュー


• 東京大学法学部を休学し
  University of British Columbia （カナダ）へ転入・卒業


• 世界第2位のソフトウェア会社OracleでITコンサルタント、
  外資系コンサルティング会社Headstrongにて経営コンサルタントを経て
  Linzy Consulting株式会社 を設立


• IT業界から宇宙ビジネスまで
  数社のベンチャー企業、大手企業の取締役・顧問をつとめる


• 「事業計画」をテーマに
  日本実業出版、日経BPなどに記事を寄稿中


• 講演実績：　政府系金融機関、証券会社、コンソーシアムなど


• その他、千に三つの世界での失敗経験は数知れず。。。


• 記事一覧⇒「リアルな事業計画書の書き方」

事業計画書のパワーポイント

数社のベンチャーキャピタルと事業計画書のテンプレートを情報交換しましたが、結局は非常にシンプルなフォーマットをクライアントさんの資金調達の際や自社の事業計画作成の際には使っています。

ご登録の上、事業計画書のパワーポイントをダウンロードしてください。

こんにちは、経営コンサルタントの入野です。

事業計画書の作成を支援していると、こんな質問をよくされますので、
ポイントを簡単にまとめておきます。

手順1　「売上高＝　」の算式を複数考える

例えば、

１通りの算式は誰の頭にもあるはずですが、
あえて複数の等式をしぼりだすのがポイントです。
 
 

手順２　連立方程式の矛盾を解く

例えば、こんな新規事業計画をよく見かけます。

特に大企業出身者が書く事業計画には多いケースです。

しかし、キビシイ現実は次のような結果になります。

• 最初の顧客を獲得するのが新規事業ではいかに大変か
• 顧客ひとりひとりから売上は地道にいただくもの
• シェア5%をとることが新規事業でいかに大変か

という認識不足が大きな原因です。

このような間違いを防止するには：

などと複数の等式を書いてみてください。
売上予測の矛盾に気づきやすくなります。
 
 

それでも、売上予測はハズれる

「ハズれない売上予測をするにはどうしたらいいですか？」と聞かれると、
「ハズれない売上予測」なんて無理です!」 と私はお答えしております。

「ハズれない売上予測」なんて不可能なのです。
上記のような売上高の等式を複数考えたり、いくら机上で知恵をしぼっても、
実際には多かれ少なかれハズれます。

• 市場ニーズがそれほど強くはなかった
• 商品の魅力がイマイチ
• 人間の計画は基本的に楽観的

などの諸々の理由はともかく、売上予測は必ず下振れすることは経験則としてベンチャー業界・コンサル業界では実証済みです。

ベンチャーキャピタル曰く、売上の計画に対して実績が50%しか達成できないベンチャーでも優秀な部類に入ります。

なので、実務上のガイドとしては

本日は以上です。

反論・疑問・ご相談は大歓迎です！
直通iphone 090-6497-4240
irino@linzylinzy.com
入野 宛てへご一報ください。

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• 国認定「スーパークリエーター」間のビジネスプランコンテストで2位


• シリコンバレーのビジネスプランコンテストで4位


• MIT Enterprise Forum Business Plan Contestで2位（2年連続）


• Google検索「事業計画書」No.1


• 日本最大のクラウドビジネスアワードの審査員


• 年間300人以上の経営者に会い、100本以上の事業計画をレビュー


• 東京大学法学部を休学し
  University of British Columbia （カナダ）へ転入・卒業


• 世界第2位のソフトウェア会社OracleでITコンサルタント、
  外資系コンサルティング会社Headstrongにて経営コンサルタントを経て
  Linzy Consulting株式会社 を設立


• IT業界から宇宙ビジネスまで
  数社のベンチャー企業、大手企業の取締役・顧問をつとめる


• 「事業計画」をテーマに
  日本実業出版、日経BPなどに記事を寄稿中


• 講演実績：　政府系金融機関、証券会社、コンソーシアムなど


• その他、千に三つの世界での失敗経験は数知れず。。。


• 記事一覧⇒「リアルな事業計画書の書き方」

事業計画書のパワーポイント

数社のベンチャーキャピタルと事業計画書のテンプレートを情報交換しましたが、結局は非常にシンプルなフォーマットをクライアントさんの資金調達の際や自社の事業計画作成の際には使っています。

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