コーポレートベンチャー: 1勝9敗のすごさ

こんにちは、経営コンサルタントの入野です。

コーポレートベンチャーとは大企業などが企業内から新規事業の創出を行うことです。

親会社もない状態のゼロから立ち上げる独立系ベンチャーとは
事業計画の立て方も少し違うので、解説します。

 
 
 

初級者によくある間違い

■ 何を現実的な目標とするかが不明確

「新規事業やります!100%成功するやり方を教えてください!」
「新規事業はやりましたがダメでした。今回もどうせダメでしょ?」
という両極端な反応がよくあります。

このような過度な期待とその裏返しにある極端な懐疑論の原因は、
新規事業の成功確率の相場を知らないからです。

目安として、大手ベンチャーキャピタルの年間ディールフローを参考にすると:

  1. 電話や面談するだけの興味が湧くレベル: 12000社(≒100%とする)
  2. デューディリジェンスまでいくレベル: 400社 ≒ 3%
  3. 投資実行までいくレベル: 90社 ≒ 0.7%
  4. IPOやhappy Buyoutさらに2分の1以下 ≒ 0.3%

「ベンチャーはセンミツの世界」と言われてきましたが、
結構当たっているのです。。

「1勝9敗」という本が「ユニクロでさえ10%」というニュアンスで
最近出版されていますが、
もし本当に1勝9敗ならば驚異的な高打率なのです。

一般的に新規事業の目標は大きく分けると4つ。

  1. 目標1: 売上や利益を得て儲けること
  2. 目標2: 儲からなくても戦略的な事業領域を増やすこと
  3. 目標3: プロジェクトメンバーの人材育成
  4. 目標4: 挑戦する企業文化をつくること

たとえ新規事業自体は失敗しても、
「目標3. プロジェクトメンバーの人材育成」だけは
現実的に達成できる目標
です。

社長の視点で事業を考えられる将来の社長候補を育成することができるだけでも、経営者人材の不足に悩む企業はコーポレートベンチャーをやる価値があります。

 
 

■ 社内レビューでエッジを丸めてしまう

社内会議や稟議を繰り返し、弱みやリスクばかりを指摘されて、
革新性がなく特長もない製品サービスになってしまうケース。

ポイントは

  • 強みを伸ばすことが弱みを消すよりも大切であると考える
  • 内部の意見よりも顧客や競合からのヒアリングを重視する
  • 初期段階では官僚的組織から隠した「サブマリンプロジェクト」にする

 
 
 

中級者でもよくある間違い

■ カニバリを気にしすぎる

新規の製品サービスが既存の製品サービスと競合し、
共食いになるカニバリズム現象。

カニバリズムを恐れて、既存事業から離れすぎた事業ドメインを狙ってしまうケースがあります。

しかし、本当はカニバリが発生するぐらいがいいのです。

土地勘(≒市場×技術ノウハウ)のある事業でないと
コーポレートベンチャーの成功確率は低いから。

下記のマトリックスでいうと、既存×既存に近いほうが成功確率は高いのです。

スライド

事業ポートフォリオ管理のうまいGEのジャックウェルチが
「社内の既存の事業部をつぶすつもりで『アンチ事業部』をつくれ!」
という号令をかけたのもそういう意味でも正しいのかもしれません。

 
 

■ 社内予算獲得のための過度な会議や報告書

新規事業のモニタリングのために、膨大な数の報告書を義務づけてしまうケースです。

社内予算獲得のための会議や稟議書などに無駄な時間をかけても、
付加価値は生まれません。

コーポレートベンチャーが独立系ベンチャーより有利な点は
親会社の資金的な後ろ盾があるので、
資金繰りに社長のパワーを浪費せずに、
営業や顧客サービスなどの本業に集中できることです。

親会社のスピードの遅さに足を引っ張られずに、
ベンチャーに最も必要なスピードの早さを保つという意味でも大きなことです。

ポイントは

  • ベンチャーの一を聞いて十が分かる人間を
    メンター/ゲートキーパーに就任させる
  • ポイントを絞った事業報告/事業計画のフォーマットを提供する
  • 信じて放置する

 
 
 

上級者の使うテクニック

■ 自社だけでイノベーションは起こせないと自覚している

コーポレートベンチャーに成功している企業は
大企業でも「絶対的な人材不足」を謙虚に認めています。

  • ベンチャーを起こせるのはサラリーマンとは違った「別の生き物」である
  • 採用の際に自社の既存事業に適した保守的な人材を採用しているので、
    人事評価制度や新規事業提案制度を少しイジッても限界がある
  • 「何かをしでかしそうな奇人変人」を不況時も囲い込み続ける器の深さはもうない

ということをよく認識しています。

そこで、成功企業は外部パワーを有効に活用しています。
例えば

  • ベンチャー企業出身者やVC出身者などを中途採用
  • 社外人脈の広い人物をプロジェクトチームにいれる
  • CIOがITベンチャーからの提案大会を開く
  • あえて競合に共同開発を持ちかける
  • VC/PEファンドへ出資やコーポレートVCを設立して情報をとる
  • ビジネスプランコンテストなどのスポンサーになる

 
 

■ 撤退の決断が早い

プロジェクトは始めるより終わらせるほうが難しい。

新規事業の財務インパクトが大きいのは、
立ち上げフェーズのキャッシュアウトよりも
むしろ撤収フェーズの遅延による損の垂れ流し。

既存事業で経常利益2億円を捻出するのは相当の苦労がありますが、
新規事業で2億円の大損をだすのはカンタンです。

コーポレートベンチャーのうまい企業は

  • 撤退ルールが明確:

    「3年で単月黒字未達成ならば、いくら顧客基盤や資産が蓄積していても即撤退」など
  • 失敗した人材にレッテルを貼らずにセカンドチャンスを与える
  • 撤退を決断できる強いリーダーがいる

 
 

■ 年齢や経験、スキルよりも「手を挙げた奴」にやらせる

プロジェクトのリーダーに誰に選ぶかは悩みところです。

能力で選ぶのか、経験で選ぶのか、人望で選ぶのか?

しかし、コーポレートベンチャーに強い企業は
能力や経験、年齢よりも「自ら提案し立候補したかどうか」を重視しています。

理由は

  • 手を挙げた奴はモチベーションが高いから
  • 手を挙げた奴は諦めないから
  • 手を挙げた奴は社内圧力に耐えれるから
  • 手を挙げた奴は他人せいにしないから
  • 新規事業なので既存事業の経験や年齢はむしろ邪魔だから
  • 大企業ならば採用面接時点で
    足切りレベルの能力は超えているはずだから

 
 

■ 新規事業のガーディアンがいる

新規事業企画室やPMO(プロジェクトマネジメントオフィス)など名称はさまざまですが、
コーポレートベンチャーを統括する組織を作っている企業は多々あります。

しかし、成功している企業には、事務局をつとめる官僚集団以外に、新規事業に対する理解の深いガーディアン(守護神)がいます。

ガーディアンの条件は

  • 官僚集団を経済合理性を超えたカリスマ性で説得できる
  • サブマリンプロジェクトを見つけてもシラバッくれる懐の深さがある
  • 失敗しても企業風土として新規事業は尊いと本気で信じている

 
 
 

編集後記:ベンチャーは今がチャンス

「この不況でベンチャーも大変でしょ!?」って最近よく言われますが、
私の感覚は全く違います。

ベンチャーにとって今は大変なチャンスの時期だと感じています。

ベンチャーにとっては、不況であれ好況であれ、
景気の振れ幅が大きい時がチャンスなのかもしれないですね。

本日は以上です。

代表取締役 経営コンサルタント 入野
  • 日本最大のビジネスプランコンテストで1位2位のワンツーフィニッシュ
  • Asian Entrepreneurship Awardで1位2位のワンツーフィニッシュ
  • Google検索「事業計画書」No.1
  • 日本最大のクラウドビジネスアワードの審査員
  • 年間300人以上の経営者に会い、100本以上の事業計画をレビュー
  • 東京大学法学部を休学し
    University of British Columbia (カナダ)へ転入・卒業
  • 世界第2位のソフトウェア会社OracleでITコンサルタント、
    外資系コンサルティング会社にて経営コンサルタントを経て
    Linzy Consulting株式会社を設立
  • IT業界から航空宇宙業界まで
    数社のベンチャー企業、大手企業の取締役・顧問をつとめる
  • 執筆:日本実業出版、日経BPなど
  • 講演:政府系金融機関、証券会社、一部上場企業、コンソーシアムなど
  • 10年ぶりにプログラミングを再開しハッカソン優勝
  • その他:千に三つの世界での失敗経験は数知れず・・・

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お知らせ: MVPメンターを受賞

第16回MIT-VFJビジネスプランコンテスト&クリニック(BPCC16)にてメンターを務めさせていただきました。最優秀メンターに選ばれました。クリスタルの盾をいただき、記念撮影をパチリと。

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